急求集团管理咨询案例

 成功案例     |      2019-07-04

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  展开全部至于集团管理咨询方面,华彩咨询是第一专家。我这里有他们的一个景点的集团管理咨询案例,肯定符合你的要求,把分给我把。哈哈哈!~

  广东省丝绸纺织集团(丝纺集团)成立于1982年,前身为中国蚕丝公司广东省分公司;2000年开始授权经营;2007年改名为广东省丝绸纺织集团。07年总资产约为63亿元,销售收入合计209亿元。丝纺集团以生产、经营茧、丝、绸及服装纺织品为主,集农、工、商、贸、科研、教育为一体的大型企业集团,年进出口额居全国同行业前列,为历年全国进出口企业最大200家之一。05年,集团位居全国纺织工业企业出口第一位。

  丝纺集团多年来采取贸工农一体化的经营模式,形成以进出口贸易为龙头,产供销一条龙的格局。首创“公司+基地+农户” 模式,培育“订单式农业”,打造产业链;对广大蚕农的采购、生产支持和技术服务,有力支持社会主义新农村建设,为公司在政府层面赢得了良好的口碑,取得了良好的社会效益;2000年,集团成功完成属下企业重组改制,进行股份制改造,是国内股权改造标杆企业;2007年又将全国最大的蚕丝产地广西以及湖南丝绸集团并入麾下,并合并了省内另一家大型国有外贸企业轻纺控股公司,取得了战略发展上的先机。依托体制优势、科技优势,近几年创出高品质SILIQUE(丝丽)品牌厂丝、绸缎、服装系列产品。SILIQUE(丝丽)品牌获第三届中国丝绸博览会金奖,是国家外经贸部重点支持和发展的名牌出口商品。

  随着2001年中国入世,国有外贸企业面临着重大的考验,原有的配额、许可证优势逐渐消失,丝纺集团的业务情况也因此急转直下,30多亿美元的销售收入回报的仅仅是3000多万人民币的净利润额,盈利能力岌岌可危。一俊遮百丑,盈利能力好的时候管理没问题、战略没问题,没有人关注这些东西,忙着抢业绩,挣配额。盈利能力急速下降时,一系列的问题仿佛一座巨大的冰山逐渐露出水面。作为大型的国有外贸企业,丝纺集团面临者内忧外困。

  对于国有外贸企业来说,新中国成立伊始,国家根据当时的实际情况,确定了“统一对外贸易”的指导思想。这一国家垄断外贸的体制维持了整整30年。改革开放以后,国家相继对外资企业、合资企业和部分私营企业下放了外贸经营权。随着入世步伐的加快,外贸专营权的取消将是必然趋势,外贸公司的成立将由过去的“审批制”逐步过渡到“登记制”。丝纺集团面临自营进出口企业和三资企业的“虎口夺食”。

  90年代国有外贸企业拥有配额、许可证、人民币三大优势,可以说在外贸企业中一枝独秀,拥有无可比拟的优势。在特许经营的模式下,丝纺集团的业务人员是“朝南坐”的,不用辛苦的去跑单、跟单,仅仅通过“卖配额、卖许可证”的方式就能保证丰厚的收入来源。但中国入世以后,原先的配额、许可证优势正逐步消失,越来越多的民营、外资外贸企业的资金实力正慢慢充实起来,拥有越来越多的银行授信额度和较强的资金融通能力。原有的核心竞争优势不复存在,而新的竞争优势尚没有建立起来。

  人民币的汇率变动对中国的进出口产生了较为显著的影响。有专家分析,当人民币对某一货币明显升值时,中国对该货币发行国(区)的出口增速就明显下降,而进口增速明显上升,这主要发生在以美元结算的国家,如美国。而对日本和欧盟,由于人民币对日元和欧元汇率变化不大,中国与日本以及欧盟的进口和出口增速变化亦比较平稳。人民币大幅升值使中国商品的国际竞争力受到巨大挑战,原有的劳动力成本优势逐渐流失,对丝纺集团的出口造成很大冲击。

  随着人民币的不断升值,东南亚一些国家如越南、孟加拉国等出口的劳动密集型产品比之我国已渐具价格优势。我国企业出口产品“拼价格”的路将越走越窄,只有走提高产品附加值、将产业链由中低端逐步向中高端前移才是正途。因此,只有在市场开拓、产品研发、企业管理等各方面走在前列的企业,只有在国家政策导向上走在前列的企业才可望在激烈的市场竞争中脱颖而出。从转变经济发展方式到转变外贸发展方式,对丝纺集团类似的外贸企业来说无疑是一个经历痛苦获得新生的蜕变过程。

  随着经济增长和贸易规模扩大,而各国之间获益并不平衡,全球范围内各种形式的贸易摩擦呈上升态势。中国作为世界贸易大国,近年来进出口持续快速增长,面临愈来愈严峻的贸易摩擦形势。从中国遭遇的贸易摩擦特点看,贸易摩擦出现从劳动密集型产品向资本、技术密集型产品扩展,从发达国家向发展中国家蔓延,从反倾销等传统领域向反补贴、技术壁垒等新的形式延伸,从具体产品层面向宏观经济政策、体制层面发展等趋势。丝纺集团2008年面在家具、玩具等产品面临着多起反倾销困扰。

  2006年12月初,中央经济工作会议提出了把促进国际收支平衡放在突出位置的要求,随后商务部、国家税务总局联合发布了《中国鼓励引进技术目录》,从而拉开了2007年一系列鼓励进口、限制出口政策的序幕。在限制出口方面,今年7月1日起我国调整了2831项商品(约占海关税则中全部商品总数的37%)的出口退税政策,其中553项高耗能、高污染、资源性产品的出口退税被取消,2268项容易引起贸易摩擦的商品出口退税率进一步降低。

  丝纺集团30多亿美元的销售收入里面,超过百万美元的货品有52大类,产品极其分散,其附加值偏低,机电、纺织产品占了很大的比重。在价值链的分工当中,丝纺集团还是按照固有的业务模式,实际上从事简单的出口工作即买进卖出。但是,对于卖什么,企业没有固定的产品列表,也没有十分稳定的客户资源,己不生产产品。大多数情况下,企业根据外商的需求临时寻找生产厂家,其职能局限在寻找买卖双方,充当中间商,负责签约、报检、清关和安排运输结算。

  外贸服务的流程是由前期的拉单、组织生产、技术支持、安排货运、办理清关这5个主要流程组成的。如果业务量比较大的线人)共同完成。然而由于集团的产品非常分散,每单的量不会非常的大,没有必要安排那么多人承担从前期的拉单直到后期的清关船运等工作,往往这些工作是由1、2个业务员独自完成。与客户打交道的不是外贸公司,而是公司旗下的业务人员,最终的结果直接导致业务员垄断客户资源。许多业务员加入公司仅仅是为了借公司的牌子和名气,实际上都在做自己的生意,与公司貌合神离。

  以前做外贸,你可能只要几个能懂外语的小业务员即可确保订单不断,有的企业甚至连业务员都没有照样生存的好好的,这主要是因为外部需求大,中国企业成本相对低,只要赚退税就可以活得好好的。可如今,外部欧美国家面临经济危机,全球经济放缓,中国出口退税减少,原有的业务模式根本没办法在接下来的内忧外患中生存。丝纺集团的业务员水平还停留在原来配额贸易阶段,缺乏良好的打单、跟单能力,尤其是对大客户的拓展做的很不到位。

  外贸行业是一个高风险行业。而丝纺集团由于缺乏核心产品,一年里面有成千上万的合约要签订履行,对产品、客户的不熟悉,导致坏单屡有发生。贸易行业有一句俗话:“生意涛涛,不如一单”。每一单成交少则十几万美元,多则上千万美元,有时候1单的损失可能抵上一个公司1年的利润,由于百密一疏而倒闭的外贸公司数不胜数。

  丝纺集团董事会与经营层为一套班子,且三会没有发挥其应有的职能,没有建立起规范的董事会运作机制以及与之相配套的各项专业委员会。法人治理的不完善容易造成企业重大战略决策风险。

  由于没有划分业务板块,造成公司管控跨度过大,模式难以统一。由于历史原因和企业扩张很快,部分管理层没有清醒地认识到自己还在用单体公司的管理方式来管集团,没有意识到集团管控必须重视分层分级管理,自乱阵脚,最后表现结果就是执行力差,工作落实难到位。

  传统的集团总部服务定位存在较大偏失,大多数人对集团总部资金运作平台和服务平台定位有较多的认识,但对集团作为价值创造功能和复合型人才培养输出功能和制度输出功能认识不足,集团沦为服务型总部,在子公司中缺乏威信和影响力。

  集团对下属子公司的资产管理、投资管理、品牌管理、风险管理以及人力资源管理等管控条线没有明确的权责界面划分,存在诸多越权、越级的现象,集团总部管理下属企业缺乏有效的抓手,集团领导成了救火队员,哪有问题就去补那块。

  丝纺集团的主体分为三块,广州地区的丝丽国际集团、省纺集团以及分散在广东省的各市县公司。丝丽国际是丝纺集团的嫡系,总部对这一块尤为关注,花了大量的人力、物力去管。而各地的市县公司由于分散的太开,鞭长莫及,很难管理。而令人瞠目的是管的多的丝丽国际反而这几年的业绩情况不如分散的市县公司,其原因值得深思。

  首先,华彩首先经历了为其3周,100人次的访谈,对丝纺集团的情况有了一定的认识。在随后的诊断过程中,华彩项目组分别从集团战略、集团管控、人力资源、企业文化四个方面对丝纺集团的集团管控现状作了较为全面和细致的诊断与评点。

  华彩管理咨询根据集团的实际情况,将丝纺集团的战略氛围集团战略、大贸易链板块战略以及丝绸板块战略。其中集团战略解读集团的未来的发展模式、产业组合、横向组合以及资本运作手段;大贸易链板块战略是集团的业务主体,主要通过内外部环境分析、竞争对手分析、市场分析等手段设计大贸易板链板块未来的经营模式和发展思路。丝绸板块因为其悠久的历史和产业链的成熟度,我们专门作为一个专题进行解读和分析。

  提交的阶段性成果:《广东丝绸纺织集团战略规划报告》、《广东丝绸纺织集团大贸易链板块战略报告》、《广东丝绸纺织集团丝绸板块战略报告》

  首先,华彩项目组根据集团战略和实施集团管控的要求,对丝纺集团的集团层面组织架构进行了科学的设计,并根据当时的管理实际设计了过渡型方案;同时配套之“总部组织手册职位说明书”。

  提交的阶段性成果:《丝纺集团集团管控体系设计方案》、《丝纺集团总部组织手册职位说明书》、《丝纺集团重大核决权限表》

  在该阶段,华彩管理咨询项目组根据万华的实际需求情况,针对性地设计了六大管控机制,分别包括:管理报告机制、管控推模机制、业绩效评价机制、经营例会机制、预警机制和职能派驻机制。

  提交的阶段性成果:《丝纺集团并购整合体系设计报告》、《丝纺集团管控推模机制》、《丝纺集团绩效评价机制设计报告》、《丝纺集团经营例会机制》、《丝纺集团预警机制》、《丝纺集团职能派驻机制(含海外派驻机制)》

  该阶段华彩管理咨询专家团队分别从战略投资、财务、审计和人力资源四大模块对集团的核心管控制度和流程进行了设计和优化,共计43个制度和流程。

  对于咨询项目来说,诊断阶段尤为重要,就像平时我们去医院看病一样,药方开的有没有效前提是把脉把的准不准。因此,华彩项目组对前期的诊断调研高度的重视。由于丝纺集团子公司旗下有50多家控股子公司,且大多分散在广东省其他城市,组织起来有很大的难度。为了趁热打铁,全方面的了解丝纺集团的整体情况,项目组对旗下集团总部及旗下所有子公司都进行了深入详细的访谈。3周内我们总共访谈集团中高层管理人员120人次,几乎每天挑灯夜战,从早上8点访谈到晚上10点,每天访谈结束后项目组都开会讨论总结当天访谈中的要点,并谈出个人的思路和观点。磨刀不误砍柴工,正是因为前期扎扎实实的访谈,项目组对丝纺集团的现状和问题有了非常深入的剖析和了解,为之后方案的撰写打下了扎实的基础。

  丝纺集团的董事长蔡高声说:“虽然方案还没有出来,但是华彩管理咨询项目组同志的敬业精神是令人钦佩、值得我们学习的,我们也相信这样的团队一定能够给我们正确的思路和想法,解决我们当前所遇到的问题。”

  战略研讨会是华彩管理咨询项目的一个闪光点。我们认为,对于丝纺集团这样的大型国有企业,绝对不缺乏熟悉企业战略、管理的人才。因此,我们举办了“解放思想,管理创新”集团战略研讨系列活动。活动设集团、子公司、孙公司战略和管理金奖各5名,并拿出5万奖金予以重奖,鼓励丝纺集团的领导、员工群策群力,为企业的发展出谋划策,并强调此次活动将与人员的晋升、薪酬挂钩。

  原本很多人以为这次请咨询公司来仅仅是走走过场,摆摆样子,没想到集团这次真的来真格的了。一下子整个丝绸集团仿佛活了起来,以往死气沉沉、老国企的影子不见了,犹如注了兴奋剂一般。尤其是在访谈过程中,我们着实感受到每个人的思路和想法顿时开阔了许多,深入了许多。甚至集团旗下一家子公司的老总还表示准备请另一家管理咨询公司来帮助自己出方案。

  通过这次活动,我们搜集到了不少真知灼见,为我们之后的战略报告提供了很好的素材。实施证明丝纺集团内部还真是藏龙卧虎的,许多集团的精英人才也通过此次活动脱颖而出。底下一位中层干部告诉我们:“其实集团曾经搞过‘我为丝绸献一计’的活动,但是每次也就是个形式,领导也不是非常的重视。但这次活动真的给了我们一个展现自己的舞台,同时能让我们抽空静下心来理顺了一下自己的思路,把自己一些好的想法提出来,真正为集团发展贡献一份力量。”在研讨会的现场,我们分明又看到了当初辉煌时期作为丝绸人那种骄傲、舍我其谁的眼神,他们找回了自信,重拾了信心。

  原本华彩管理咨询公司没来之前我一直问自己,丝纺集团是不是真的走到头了?是不是真的没救了?听了华彩集团几位专家老师这几个月的讲课,让我理清了思路,尤其是华彩的1248大飞机远航战略,已经规划好了我们集团未来的发展方向。我真的觉得我们还是可以做好的,我有这个信心,也相信大家也有这个信心。

  华彩集团管控诊断确实非常到位,我们一直是以单体公司的方式管理着下属子公司,一直将子公司当作自己的一个部门在管。华彩管理咨询项目组老师说的很好,集团应当做集团该做的事情,要将好的人才、精英汇集到总部来,打造强势总部,真正发挥集团应有的作用。

  贸易这几年确实做得不好,还是按照以前的路子在走。各个子公司之间的交叉经营造成了内部竞争,确实严重影响了集团整体效益的提升。华彩管理咨询项目组分析的很有道理,看来我们下一步确实要形成专业化经营,搞出自己的核心产品、拳头产品。

  华彩管理咨询项目组对丝绸板块的分析非常透彻,甚至有些数据就连我们做了那么多年的行内人都不是非常的清楚。通过这样的分析让我们对丝绸板块未来的发展方向有了更加明确的思路。